وقتی مدیران می‌فهمند که راه را اشتباه رفته‌اند
داستان اول
راوی: کریستر آنگربوئک، مدیرعامل شرکت Courages Growth
من از اولین روزی که به عنوان مدیر شرکت مشغول فعالیت شدم، با خودم قرار گذاشتم سبک مدیریتی‌ام را بر مبنای «مدیریت از طریق انتقاد از کارکنان» شکل دهم و استدلالم برای اتخاذ این رویکرد هم این بود که کارکنان به خاطر ترس از سرزنش‌های مدیر مافوق‌شان و به خاطر حفظ احترام‌شان نزد او از کم‌کاری و سستی در انجام وظایف خودداری خواهند کرد و همه چیز رو به راه خواهد شد. در ابتدا این روش مدیریتی من داشت خوب کار می‌کرد و کارکنان با نظم و دیسیپلین خاصی کارهایشان را انجام می‌دادند و مشکلی در شرکت وجود نداشت. من هم که این روش مدیریتی را موثر یافته بودم تصمیم گرفتم دامنه انتقادگری و خرده‌گیری در مجموعه تحت مدیریتم را گسترش دهم و علاوه بر انتقاد از افراد به خاطر عملکردشان، شروع به انتقاد صریح و تا حدی گستاخانه از تیم‌های کاری مختلفی کردم که در شرکت تشکیل شده بودند. کارآیی آنها را بارها و بارها زیر سوال می‌بردم و امیدوار بودم با این کارم به آنها برای کار بهتر و بیشتر فشار خواهم آورد، اما نتیجه این زیاده‌خواهی، آن چیزی نبود که مورد نظر و انتظار من بود، چرا که مشاهده کردم چند نفر از کارکنان توانمند و قدیمی شرکت به طور علنی در برابر من ایستادند و تهدید کردند که در صورت تداوم رویه انتقادگری و تکرار سرزنش شدن از طرف من شرکت را برای همیشه ترک خواهند کرد.
با تکرار شدن این واکنش‌ها و پیوستن تعداد بیشتری از کارکنان و حتی برخی از مدیران میانی شرکت به جمع افرادی که به رفتارهای مدیریتی من اعتراض داشتند، شرایط در شرکت بر من تنگ شد و مجبور شدم تغییر رفتار بدهم. علاوه بر آن، مجبور شدم سبک مدیریتی‌ام را تغییر دهم، به طوری که به جای استفاده از مدیریت انتقادگرا و سرزنش‌کننده، به سمت مدیریت مثبت‌گرا و رهبری تشویقی حرکت کردم و به جای انتقاد از کارکنان به خاطر نقاط ضعف‌شان اقدام به تشویق عملکردهای خوب و نسبتا خوب آنها کردم. در برخورد با عملکرد ضعیف کارکنان نیز ترجیح دادم به ارسال بازخوردهای محترمانه و ارشادی بسنده کنم. در واقع خیلی زود فهمیدم که رهبری بر مبنای انتقاد و سرزنش، یک نوع رهبری تنبل‌مآبانه و از روی درماندگی است، چرا که مدیری اقدام به انتقاد کردن‌های پی‌در‌پی و بی‌مورد از کارکنانش می‌کند که قصد فرافکنی و شانه خالی کردن از بار مسوولیت داشته باشد و به همین جهت کارکنانش را کوچک می‌کند تا خودش بزرگ به نظر برسد، حال آنکه این رویه مدیریتی به طور حتم محکوم به شکست است و دیر یا زود با خیزش کارکنان و کلیت شرکت علیه مدیر قلدر روبه‌رو خواهد شد.
داستان دوم
راوی: گلن فیلیپ، مدیرعامل شرکت Lake Homes Reality
وقتی که به مقام مدیریت یک شرکت رسیدم، فقط ۲۸ سال داشتم و چون به تازگی از دانشگاه با معدل بالایی فارغ‌التحصیل شده بودم کاملا به دانش خودم اطمینان داشتم و به همین جهت با خیالی راحت و اعتماد به نفسی بالا شروع به فعالیت به عنوان مدیر کردم. خیلی زود متوجه شدم که با مجموعه‌ای از کارکنان کاربلد و باتجربه در شرکت سر و کار دارم که به خوبی می‌دانند چه کار باید انجام دهند و مشکلاتی که باید حل کنند کدامند. در ظاهر همه افراد در شرکت وظایفشان را به خوبی انجام می‌دادند و مشکلی از بابت بهره‌وری کارکنان وجود نداشت، اما شرکت ما با یک مشکل اساسی و جدی روبه‌رو بود که نمی‌دانستم ریشه این مشکل کجاست: مشکل اینجا بود که شرکت ما به خوبی پول در‌نمی‌آورد و از نظر درآمدزایی با چالش مواجه بود. در ابتدا سعی کردم با بررسی دقیق عملکرد کارکنان و بخش‌های مختلف شرکت ریشه این مشکل را پیدا کنم، اما هر چه در این مورد تلاش کردم به نتیجه‌ای نرسیدم. به همین دلیل تصمیم گرفتم این موضوع را با یکی از استادانم در دانشگاه مطرح کنم و علت این وضعیت را از او جویا شوم. وقتی موضوع را برای او تشریح کردم او سوالی از من پرسید که مرا به شدت تکان داد. او از من پرسید: «چرا ریشه این مشکل را در خودت و کمبود دانش تجربی خودت جست‌وجو نمی‌کنی؟ چرا برای یافتن علت پول درنیاوردن شرکت از خودت ایراد نمی‌گیری؟» همان جا بود که درس خوبی در دنیای مدیریت آموختم و آن درس این بود که یک مدیر در برخورد با هر مشکلی که در مجموعه تحت رهبری‌اش وجود دارد، در ابتدا و در وهله اول باید به عملکرد و توانمندی‌های خودش نگاه کند و ریشه مشکل را در مدیریت و رهبری خودش جست‌وجو کند و پس از آن، سراغ عملکرد کارکنانش برود و مشکل را در آنجا ریشه‌یابی کند.
پس از دیدار با استادم تصمیم گرفتم هم در چند کلاس مدیریتی و رهبری سازمان شرکت کنم و دانش مدیریتی‌ام را ارتقا دهم و هم چند تن از کارکنان باتجربه‌تر شرکت را دور هم جمع کردم و آنها را به تیم مشاور خودم تبدیل کردم تا موارد ضروری را فارغ از سلسله مراتب اداری و به صورت دوستانه به من منتقل کنند. این همان درسی بود که در ابتدای حرفه مدیریتی‌ام فراگرفتم که به من آموخت یک مدیر در برخورد با هر مشکلی در ابتدا از خودش باید ایراد بگیرد و ضعف دانشی یا عملکردی خودش را به عنوان علت احتمالی بروز مشکل در شرکتش در نظر بگیرد و بعد به سراغ کارکنان و ضعف‌های احتمالی آنها برود.
منبع: دنیای اقتصاد